«Самұрық-Қазына» АҚ адам ресурстарын басқару жөніндегі бас директоры Дэниел Крюсберг қордың кадр саясатын трансформациялаудың алғашқы нәтижесі туралы айтты.
Оның айтуынша, қордағы ұйым­­­дастыру мәдениетін, бас­қару және көшбасшылық стилін өз­гер­тіп, жұмысшылардың құзі­реті мен дағ­дысын дамыту керек. Сон­дық­тан да іс жүзінде мери­ток­ратия қа­ғи­даларын үнемі да­мытып отыруға назар аударылады.
Дэниел Крюсберг «қорға жұ­мыс­шы алу арқылы үдерісті же­тіл­діріп, алдымызға жаңа мақсат-мін­дет қоямыз. 2014 жылы жұ­мыс­қа алын­ған мамандардың 85 пайы­зы ағыл­шын тілін біледі. 2012 жылы олар­дың үлесі небәрі 30 пайыз бо­лыпты. Былтыр қа­был­данған ма­ман­дардың 90 па­йы­зы қазақшаны меңгерген. Олар­­дың үлесі 2012 жы­лы 50 пайы­з еді. 2014 жылы қа­был­данған үміт­керлердің 70 пайызы шетел дип­ломын алған. 2012 жылы бұл көр­сеткіш 30 пайыз деңгейінде бо­­латын. Өткен жылы маман­дар­дың 60 пайызы халықаралық ком­паниядан келген. Бәрі ойда­ғы­дай деп айта алмаймын. Алайда қара­пайым халықаралық стан­дартты ен­гізу арқылы жетілдіріп ке­леміз. Бізде бәрі жария түрде жүр­гізіледі. Бос орынды жария­лап, жұмысқа ал­ған адамның қыс­қаша түйін­де­месін сайтқа ор­наластырамыз. 
Осы жылы қызметкерлердің рей­­тингін анықтау басталған. Осы мақ­сатта дамудың жеке жос­пары әзір­ленді. Қор дарын­ды­лар­ды жұ­мысқа тартудың үздік жо­басын жүзе­ге асырумен айна­лы­сып жатыр. Са­раптама көрсет­кен­дей, жауап­кер­шілігіне, атқа­ратын міндет­терінің ерекшелігіне қарамастан, ұлттық компания­дағы директор­лар­дың жалақысы бір­дей. 
Біз қордың компаниялар то­бы­ның барлық қызметіне грей­дерлік тәсіл қолданамыз. Алғаш­қы баста­ма ретінде барлық ком­па­ниялар тобының 32 мың қыз­меткері үшін белгілі бір тәртіп жүйе­сін енгіздік. Бұл жұмыстың мақ­саты – Қазақ­стан, ТМД және әлем нарығында жұмыс атқару мен оның мазмұнын са­лыстыру. Осы­лай біз дарынды­ларды ал­мастырудың тұғырнамасын жа­саймыз.
«Самұрық-Қазына» АҚ биз­нес­ті трансформациялау жөнін­дегі бас директоры Адамас Ильк­явичюс қордың негізгі бастама­лары туралы айтып берді.
Адамас Илькявичюстің мә­лімдеуінше, қордағы активтердің құнын еселеу керек. Бұрын тек қор­дың құнын жинақтады, бұл оның жұ­мысына әсер етті. Адамас Иль­кяви­чюс «қазір бірге бірді қо­сып, нә­тижесінде, үшті беруіміз керек. Химияда реагенттерді қосу арқылы түрлі реакцияны алуға болады. Біз осы негізде басқаруы­мыз керек. Ашық нарықта біздің барлық ком­пания ойыншы емес екенін түсінуі­міз керек. Сондық­тан біз олардың нарықтық баға­сын анықтай алмай­мыз. Біз олар­ды өз әдістемеміз бойын­ша баға­лай­мыз. Бұл – өзі­міз­дің жеке пі­кіріміз. Ұлттық ком­па­ния­ларды нағыз нарыққа шығаруға мүм­кіндік болады. Сонда инвестор­лар оның күш-қуатына қалай қа­рай­тынын көру керек. Страте­гияны жаңартуға келсек, бұл заман та­ла­бының қажеттілігі болып тұр. Біз­дің компаниялар үнемі құбы­лып тұра­тын ортада жұмыс істей­ді. Біз не­гізгі көрсеткішті қайта қа­рап жа­тыр­мыз. Олар қағаз жү­зінде керемет көрінетінін мойын­дауымыз керек. Әсіресе, өндіріс са­ла­сында жұмыс істейтін жұмыс­шының үлесін өл­шеу қиын. Бұл бізге керек. Ол де­геніңіз ынта­лан­дыру ғой. Кор­по­ративті басқару­дың жаңа кодексі қабылданды, директорлар кеңесінің өкілеттігі қайта қаралды. Жауап­кершілікті бөлудің нақты жүйесі құ­рылды. Бұл дегеніңіз – кеңес за­манынан мұрагерлікке қалған ко­мандалық жүйеден бас тартудың жолы. Қор­д­ың құрылымдық жүйесі өзгереді. Осы үшін қаржыландыру­дың жолы енгізілуде. Қордың басты рөл­дерінің бірі – жаңа индуст­рия­ның құрылысы. Біз нарық ойын­шылары бара бермейтін жол­дарды қарастырамыз. Құқық­тық форма­ның құрылымын же­ңіл­детеміз. Біз­дің компания­лар­дың ішінде акционерлік қоғамдар бар, олардың саны 15-ке жетеді. Со­лар бізден кол­легиялық орган, директорлар кеңесін, процеду­ра­ны талап етеді. Осының бәрі үде­рісті кәдімгідей баяулатады. Осы­лай басқаруды қымбатқа түсіреді. Біз басқа жолын қарастырудамыз. Бұл – негізгі бас­та­малар. Біз олар­ды операциялық транс­фор­мациялаудың жол карта­сына топтастырдық. Бұл үдерісте әрбір басшының жауапкершілігі мен рөлін анықтадық. Өйткені жол кар­талары сөрелерде қалатын «әде­мі» құжаттар күйінде қалып отыр. Бастаманың соңы дирек­тор­лар кеңесі мен басқармаға дейін жетеді. Біз оларға тек міндет жүктеп отыр­ған жоқпыз. Әрбір басқарма төра­ғасы осылай өзінің жұмысын жүр­гізу барысында же­ке қызығу­шы­лығы мен жауап­кер­шілігін арт­тырады, өз қызмет­кер­лерін өзгеріс­ке ұмтылуға бейім­дейді» дейді. 
«Қазпошта» АҚ ортақ қызмет көр­сету орталығын құрады. Бұл ту­ралы компанияның басқарма тө­рағасы Бағдат Мусин хабар­ла­ды. 
Оның баяндауынша, «Қаз­пош­та» 300-ге жуық бастама кө­терген. Бағдат Мусин «оның іші­нен біз тек аз қаржы құю ар­қылы тез табыс әкелетінін таңдап аламыз. Басты жобаның бірі – back-офис қызметі арқылы ортақ қыз­мет көрсету ор­талығын құру­ды қолға алып отыр­мыз. «Қаз­пош­та» бөлімшелері сату орта­лық­­тарына айналады. Қазір «Қаз­пошта» бөлімшелерінде 834 бух­галтер-экономист жұмыс іс­тейді. Бұл тым көп. Бенчмаркинг көр­сет­кендей, бұл мамандардың санын 120-130 адамға дейін қыс­қарту керек. Адамдарды қысқарту керек деп отырған жоқпыз. Қыз­мет­керлерге қайта оқу мүмкіндігі туады. Автоматтандыру және үде­рістің ашықтығы есебінен оң­тайландыру мәселесін айтып отыр­мыз. Инвестицияны қажет ет­пейтін жобалар бар. Оларды іске қосу үшін ұйымдастыру ша­ралары мен бейім­делу үшін уақыт қа­жет. Мәсе­лен, жеткізу бекет­тері. Жұмыс күндері пошташылар жабық есікті қағып тұрады. Тұ­тынушыға жексенбі күні қызмет көрсеткені ыңғайлы. Оған сонша күш қажет емес, тек бейім­делу ке­рек. Тағы бір мысал: сұрып­тау мен жеткізу қызметін екі түрлі бө­­лімше атқарады. Неге? Бұл екеуі бір-бірінің қызметін толық­тырып тұр емес пе?» дейді. 

"Қамшы "сілтейді
Дереккөз: Айқын ақпарат